價值領(lǐng)導力：一堂當代校長繞不開的管理必修課

校長是一個學校的靈魂，有什么樣的校長，往往就有什么樣的學校，而校長的教育思想、辦學理念、對師生的態(tài)度等往往是校長辦學的靈魂。校長應(yīng)不斷強化自己的價值領(lǐng)導意識，不斷推進自己的價值領(lǐng)導實踐，不斷提升自己的價值領(lǐng)導能力。

校長的價值領(lǐng)導力是校長對教育過程中核心價值思想的鑒別、倡導、整合、運用和創(chuàng)造的能力。通過價值來實現(xiàn)有效的領(lǐng)導，是近年來比較受關(guān)注的領(lǐng)導方式?，F(xiàn)實中，校長的價值領(lǐng)導還存在一些需要改進的地方，主要表現(xiàn)在：

第一，表面化傾向。校長似乎都應(yīng)該有自己的教育追求，都應(yīng)該有自己的辦學理念和辦學思想，但現(xiàn)實中往往存在著并沒有充分認識到價值領(lǐng)導的應(yīng)有價值和現(xiàn)實意義的狀況；存在著要么沒有對于教育價值的理解與追求，要么是一些零星的、碎片化的、還沒有形成體系的教育思考；或者是用一些通用的價值思想指導自己學校的同質(zhì)化現(xiàn)象。

第二，功利化傾向。在應(yīng)試教育的背景下，關(guān)注眼前、注重分數(shù)，忽視長遠、輕視能力的現(xiàn)象廣泛存在。在指導思想上，往往沒有充分關(guān)注全體學生的全面發(fā)展，忽視了學生的個性化培養(yǎng)；在管理實務(wù)中，往往忽視對師生員工的人文關(guān)懷；在教育過程中，往往見物不見人或見事不見人，導致“目中無人”的現(xiàn)象。

第三，行政化傾向。價值領(lǐng)導強調(diào)的更多的是一種柔性而不是剛性領(lǐng)導；強調(diào)通過交流對話與引領(lǐng)示范而不是通過行政命令的方式實現(xiàn)組織目標。當下，組織的科層化傾向依然比較明顯，扁平式組織結(jié)構(gòu)與強調(diào)團隊合作、民主管理依然有待加強。

價值領(lǐng)導涉及價值觀的形成、認同與實現(xiàn)的過程。基于教育改革與發(fā)展的需要和價值領(lǐng)導的要求，校長提升價值領(lǐng)導力應(yīng)關(guān)注如下一些方面：

第一，注重核心價值的提煉與確立。堅持價值領(lǐng)導，校長一定要有正確的價值觀。校長要有意識地關(guān)注人類基本價值、社會主流價值和現(xiàn)代教育價值，深刻領(lǐng)會這些普遍價值原則帶給教育的要求與啟示，尤其要關(guān)注社會主義核心價值觀的引領(lǐng)和中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的傳承，借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀校長的教育思想，結(jié)合所在學校的歷史與條件，梳理自己的教育經(jīng)歷，凝煉自己的教育理念，提出明確的辦學思想，并將之充分落空到學校工作的各個層面。

第二，注重價值的引領(lǐng)與認同。校長的價值領(lǐng)導，決不是校長一個人的領(lǐng)導，需要將校長對教育的認識和價值追求轉(zhuǎn)化為師生共同的價值追求，需要把校長一個人的價值觀變成學校的共同價值觀。因而，校長要充分發(fā)揮價值引領(lǐng)的作用，通過規(guī)劃學校發(fā)展，塑造共同愿景，明確辦學定位與目標，關(guān)注學校學習共同體的規(guī)范建設(shè)，加強專業(yè)理想教育，培養(yǎng)價值觀的追隨者，以達到學校價值的最大認同。

第三，注重價值的踐行與提升。價值領(lǐng)導決不是停留在觀念層面，更要體現(xiàn)在行動之中。首先，校長言行一致的行為示范就是最好的價值領(lǐng)導，避免說一套做一套的虛假現(xiàn)象。其次，價值理念要體現(xiàn)在學校的管理和師生的行為當中，堅持依法治校，崇尚以德立校，實行科學管理和民主管理，尤其是要強化教師的自我領(lǐng)導，注重教師的自覺行動，發(fā)揮教師作為最寶貴人力資源的作用。最后，價值領(lǐng)導不僅體現(xiàn)在校園內(nèi)，還要發(fā)揮積極的社會影響，推進學校與社會的良性互動，引領(lǐng)社會文明的發(fā)展與進步。

當然，價值領(lǐng)導作為一種以價值觀為主的領(lǐng)導方式，是校長個體價值觀與組織發(fā)展狀況的結(jié)合，其作用的發(fā)揮不能忽視所在情境的狀況，也不能忽視多種領(lǐng)導方式的結(jié)合。當前所處的多元價值時代，尤其需要校長在不斷踐行價值領(lǐng)導過程中，深刻反思，不斷創(chuàng)新，不斷提升價值領(lǐng)導水平。

（作者：代蕊華系教育部中學校長培訓中心主任，華東師范大學教授、博士生導師）

價值觀是學校文化的核心和前提。校長的價值領(lǐng)導力，及校長對某一核心價值的理解、運用、轉(zhuǎn)化和創(chuàng)造的能力。其中的關(guān)鍵詞是轉(zhuǎn)化。要弄清什么是校長的價值領(lǐng)導力，必須先弄清文化以及學校文化的內(nèi)涵。什么是學校文化？學校文化即學校師生和領(lǐng)導者有特色的生活方式，有特色的價值觀、思維方式和行為方式。對于文化，我有兩個基本的認識：

第一，文化就是人的生活方式，就是人的活法，而生活方式最核心的部分是人的價值觀或者價值取向。一個人有什么樣的價值觀、價值取向，就會有什么樣的生活之路與職業(yè)之路。我曾看過一個材料，日本松下公司創(chuàng)辦第一年就做了一個250年的發(fā)展規(guī)劃，它的創(chuàng)辦人講，松下公司是一個培養(yǎng)圣賢之人的地方，我們最好的產(chǎn)品是人，電器只是附帶的。也許正是這樣的價值取向，才使松下公司歷經(jīng)多次經(jīng)濟危機依然基業(yè)常青。文化的力量首先是一種價值的力量。此外，作為一種文化的生活方式還包括思維方式和行為方式。

第二，文化就是文和化的通融、轉(zhuǎn)化。對于校長而言，文就是你的辦學思想、你對教育的理解等；化就是通過你的管理，把你的“文”化到學校的每一項工作中去，化到你的中層干部以及師生的日常言行中去。所以，文化就是“文”以“化”之、以“文”“化”之。

那么，校長的價值領(lǐng)導力具體表現(xiàn)在哪些方面呢？

一、對社會主流價值的理解力和把握力

校長的一個重大責任就是把社會的核心價值、主流價值通過學校傳遞給我們的下一代。當代社會的主流價值包括民主、科學、和諧、發(fā)展、公平、自主、自覺、尊嚴、幸福等等。校長有義務(wù)、有責任理解和把握當代社會的主流價值，并把它滲透在學校的辦學之中。

二、對當代基礎(chǔ)教育改革中主流價值的選擇力和執(zhí)行力

當代中國基礎(chǔ)教育改革中的主流價值包括：

1.學生立場。何謂學生立場？我很認同葉瀾教授的觀點，第一，學生立場不等于以學生為中心。以學生為中心與原來以教師為中心一樣，都是將教與學割裂開來、對立起來。這是一種非此即彼的思維方式。事實上，教與學是一個整體，所以現(xiàn)在我進課堂，既不單純看教，也不單純看學，而是看教與學互動生成的質(zhì)與量。第二，它意味著學生的實際狀態(tài)成為教育教學的起點和出發(fā)點，成為教學目標制定的依據(jù)。第三，它要求我們關(guān)注學生的成長需要或者發(fā)展需要。這三句話構(gòu)成了學生立場。

2.成事、成人。過去我們管理事的意識很強，但很少考慮事成了，人成了沒有。比如：課題做完了、計劃做好了，但干部教師的思維方式、價值觀、能力有沒有因為做這個事變化了、發(fā)展了？

3.培育生命自覺。特別優(yōu)秀的頂尖人才無論從事什么職業(yè)，都有一個共同特征——非常自主、非常自覺，他們從不用上司催促，總是會主動尋找新的工作任務(wù)。這樣自主、自覺的人，可能就是我們這個時代最需要培養(yǎng)的人。

在我看來，生命自覺主要包含以下幾層意思：

一是明自我，及對自我的生命自覺。孔子很早就告誡我們，人在一生的不同階段都要學會明自我。比如：所謂三十而立，不僅是說人到30歲要成家立業(yè)了，更是說，人到了這個歲數(shù)，自己這輩子要追求什么、有什么人生信念，要自主、自覺地立起來了?？赡芫褪俏覀冞@個時代最需要培養(yǎng)的人。

北京大學著名學者錢理群先生曾提到一個觀點，教育就是立人。教育的最終目標應(yīng)該是從立人開始，而以人立結(jié)束，即讓學生能夠自主自覺地站立于宇宙、自然、社會之間，這就是人們通常所說的自立。對于教師而言，什么叫明自我？就是要學會策劃自我的職業(yè)生涯。現(xiàn)在很多學校都讓教師做三年、五年的發(fā)展規(guī)劃，這一點非常重要。策劃自我的前提就是明白我，就是要明白，作為一個教師，我的優(yōu)勢在哪兒、劣勢在哪兒、潛勢又在哪兒。

二是明他人，即對他人生命的敏感、尊重和敬畏。之所以把敏感放在尊重和敬畏的前面，是因為沒有對他人生命存在的敏感，就不會有對他人的尊重。這種敏感和尊重一定是表現(xiàn)在各種生活細節(jié)之中的。

三是明環(huán)境。一個有環(huán)境自覺的人首先會主動挖掘這個環(huán)境中的有利資源。比如：我在華東師范大學這么長時間了，有誰逛過校內(nèi)的書店（這個書店是上海市教育類圖書最全、最新的一個書店）？（注：我在那學習兩周，幾乎每天都去，買了幾包書）其次，他會對環(huán)境中潛藏的對自己發(fā)展不利的因素保持必要的敏感，能找到它、規(guī)避它、化解它。

如果一個人既能明自我，也能明他人，更能明環(huán)境，他就是一個有生命自覺的人。

三、對本校主流價值的提煉力和變革力

一個校長進入一所學校后有兩大任務(wù)：第一個任務(wù)要承接學校的傳統(tǒng)，不要做革命性的改革家，不要匆匆忙忙就顛覆和否定傳統(tǒng)，因為沒有傳統(tǒng)就沒有根基。第二個任務(wù)是在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上再造新傳統(tǒng)。這樣的校長功德無量。

傳統(tǒng)是什么？傳統(tǒng)的核心就是學校的主流價值，它是一所學校的魂、神和氣。那么，我們怎樣提煉出屬于自己學校的主流價值呢？每個校長都可以想一想：我校最核心的文化傳統(tǒng)是什么？我們能用幾個字把學校的主流價值提煉出來嗎？

四、對主流價值的滲透力和轉(zhuǎn)化力

校長的價值領(lǐng)導力最終體現(xiàn)為對學校確立的主流價值的滲透力和轉(zhuǎn)化力，體現(xiàn)為“文以化之”或“以文化之”的能力。這在校長價值領(lǐng)導力中是最核心、最重要、最關(guān)鍵的因素。滲透、轉(zhuǎn)化的基本路徑包括以下幾個方面：

1.語言化。我曾到重慶的一所小學調(diào)研，上午校長介紹學校在教學變革中的幾個歷程、幾個板塊，下午我們召開骨干教師座談會，我發(fā)現(xiàn)這些教師講的一些概念和上午校長講得差不多，這說明，校長的語言變成了教師的語言，教師已經(jīng)在不知不覺中學會用校長的語言方式和概念表達自己的經(jīng)驗。這就化進去了。

2.視角化。我們每個人都會帶著一副“眼鏡”看世界、看教育、看課堂、看學校，甚至看自己的人生。我們出去聽報告、參加會議，就是去學習、掌握新的“眼鏡”，即看問題的新視角。如果我們的干部教師能夠?qū)W會用校長的“眼鏡”看問題、策劃和評價自己的工作，那么，這位校長就做到了滲透和轉(zhuǎn)化。

3.體制化、機制化、制度化。校長要把主流價值觀“化”到學校的每一項工作中去，先要在管理體制、管理架構(gòu)上實現(xiàn)轉(zhuǎn)化。

比如：現(xiàn)在有些學校把原來的德育處改為學生發(fā)展部，以體現(xiàn)學生立場，有的學校把原來的教務(wù)處、科研室并成課程教研室，以強化課程意識、課程領(lǐng)導力與執(zhí)行力，同時把科研化在教學中，使其日常化，這就在體制上、管理架構(gòu)上體現(xiàn)了主流價值觀的要求。

接下來是要在機制上滲透主流價值觀。最后要關(guān)注制度，制度與機制不同：機制是學校運行管理中的魂魄，而制度是讓機制能夠順利運行的載體或抓手。所以機制是魂，制度是體。制度是從理念到行動的中介。校長要讓干部、教師、學生把學校的主流價值觀或核心理念變?yōu)樾袆?，就必須從制度抓起?/span>

什么是好的學校制度？那就是有魂魄、能夠把主流價值觀滲透其中的制度；什么是不好的學校制度？那就是魂不附體或魂不守舍的制度。

如何在制度中滲透、轉(zhuǎn)化我們的主流價值觀？比如：怎樣的制度設(shè)計能體現(xiàn)民主的價值觀？一是方案制定的全員制。二是項目決策的表決制。三是計劃實施的部門制。四是監(jiān)督評價的述職制。

就拿監(jiān)督評價來說，一個學年過去，怎么評價干部做得好不好？不是寫一個報告總結(jié)一下就完了，述職制要求的是研究性述職或答辯性述職，全體教師現(xiàn)場提問，這樣就把述職的過程變成了研究的過程。民主的價值觀通過這樣的制度設(shè)計即實現(xiàn)了轉(zhuǎn)化和滲透。

再舉個例子，怎么通過制度體現(xiàn)協(xié)作的價值觀？怎么才能讓不同的梯隊之間形成互動、協(xié)作的關(guān)系？我們的做法是：每周有一天上午安排各梯隊的互動。第一節(jié)課，由第三梯隊的教師，尤其是新教師上課，其他教師聽課。第二節(jié)課，上課的教師自己反思。第三節(jié)課，第二梯隊的教師出場，上與第三梯隊同樣的內(nèi)容。第四節(jié)課，所有教師集中，第三梯隊的教師先說課、反思，第二梯隊的教師評第三梯隊的課，并說自己的課。最后，第一梯隊的教師出場，既要點評二、三梯隊的課，還要對第二梯隊的評課做出點評。這樣，各個梯隊就能夠充分的協(xié)作互動起來。

最近我們提出要提升教師的現(xiàn)場學習力。什么叫現(xiàn)場？教室上課即上課的現(xiàn)場，聽別人的研討課、觀摩課及聽課的現(xiàn)場。中小學教師大量的時間是在現(xiàn)場中，所以現(xiàn)場學習力的提升至為關(guān)鍵。進入現(xiàn)場要帶好兩個東西：第一，帶好我的釘子，牢固地盯住上課教師的語言點和思想點，不要讓我的注意力輕易分散。第二，帶好我的鉤子，把他的價值觀和思想鉤出來，鉤到我自己的課堂中去。

提升現(xiàn)場學習力光講道理不夠，要靠制度。比如教師在校內(nèi)聽本校老師的課，聽課后要做到三個一：至少發(fā)現(xiàn)這個老師一個亮點、指出一個缺點、提出一條改進的建議。學期末檢查教師的聽課筆記，看有沒有落實三個一。而校外聽課制度就不能是三個一了。校外一講就完了，經(jīng)常是聽的時候很激動，聽完很平靜，回去很麻木，一動不動。

怎么解決這個問題呢？聽課教師回來后，要上兩種課中的一種，第一種叫樣板課或典范課，即如果外校教師的課上得不錯，那么你可以照葫蘆畫瓢，給全組甚至全校教師上課，而且要講出那位教師的課好在哪里？你為什么欣賞？第二種叫改進課或移植課，即你覺得外校教師的課不錯，但不一定適合我，因此就不能照葫蘆畫瓢，必須改進后要上課。這就是實現(xiàn)轉(zhuǎn)化的過程，把聽的上出來、做出來，不能光聽不做。這就是制度的價值。

4.團隊化。通過團隊的打造來滲透和轉(zhuǎn)化學校的主流價值是一個非常重要的途徑。現(xiàn)在很流行打造領(lǐng)導團隊、教研團隊、教師團隊等，但有的學校的團隊不像真正意義上的團隊，而更像一個團伙。團隊和團伙有什么差異呢？

我認為團隊有四大特征：第一，認同性。干部師生達成了一種價值的共識。第二，自主性。每個干部教師都能自主遵循學校的主流價值觀，都能在校長不在的時候自覺地做好崗位內(nèi)的事情。第三，思考性。比如一年過去了，我們反思一下，如果學校改革的絕大部分策略、做事都是校長自己想出來的，那說明學校還沒有形成團隊，全校只有校長一個大腦在思考問題；如果有很多措施都是由教職工提出來的，就說明有很多個大腦共同思考學校的發(fā)展。這就是團隊。第四，協(xié)作性。大家有協(xié)作的意識、協(xié)作的制度、協(xié)作的行為。

總之，當學校所有的團隊都能共同言說、理解、運用校長的觀點或理念時，校長的價值領(lǐng)導力就得到充分的實現(xiàn)了。

5.環(huán)境化。環(huán)境化就是校長要把學校的主流價值觀化到學校的物質(zhì)環(huán)境中去。這需要校長具備對環(huán)境的敏感。

馮恩洪校長給我講過一個故事。2000年他到廣州出差，入住著名的白天鵝大酒店。進去前，他不由自主地把北風吹亂的頭發(fā)捋一捋，把卷起的褲腳放下去。這時他突然想：我為什么要這樣，又不是去相親？他觀察，周圍的很多人都跟他一樣，進酒店大門前，都要把自己修飾一下。為什么？帶著這個疑問，他走進酒店，又發(fā)現(xiàn)了一個問題：剛才在外面還隨地里面的環(huán)境異常整潔和優(yōu)雅，人處在這樣的環(huán)境中，自己的行為必然會受到約束。這就是環(huán)境即課程的道理。他反思，為什么我們學校三令五申，要求學生不要隨地吐痰，但效果始終不佳？第一，建平的校園環(huán)境是清潔工打掃的學生不會珍惜。第二，建平的校園環(huán)境還不夠整潔和優(yōu)雅。因此他回到學校后就從這里開始了物質(zhì)環(huán)境的建設(shè)。

如何將學校的核心價值觀——尊重轉(zhuǎn)化到學校的環(huán)境設(shè)計中。第一，學校的墻壁、樓道，處處都從孩子的視角設(shè)計，而不是從成人的視角設(shè)計。我們都知道“讓學校的每一面墻壁都說話”，但說誰的話？我們說的常常是成人、名人的話，這當然有必要，但還要說學生的話，甚至家長的話。這就體現(xiàn)了對學生的尊重。第二，讓孩子們來參與學校環(huán)境的設(shè)計。這樣做就能體現(xiàn)和滲透學校尊重的主流價值觀。

6.課程與教學化。通過校本課程的開發(fā)，把校長的、學校的主流價值通過課程體現(xiàn)出來。如我們說要堅持學生立場，那些就要把它滲透到教學中，尤其是體現(xiàn)在教學設(shè)計中。因此，新基礎(chǔ)教育教學設(shè)計的方案第一項是教學目標，第二項就是教學目標制定的依據(jù)，其中重點就是在教學設(shè)計中如何滲透、轉(zhuǎn)化學生立場。

（作者：李政濤，教授、博士生導師，教育部人文社會科學研究重點基地基礎(chǔ)教育改革與發(fā)展研究所所長，華東師范大學“生命·實踐”教育學研究院院長）

不管在新籌建的學校做校長，還是在百年老校做校長，她都能為學校“量體裁衣”，做足特色，產(chǎn)生放大效應(yīng)；不管為她配備的是什么樣的教師團隊，她都能帶領(lǐng)成員一起幸福成長，成就教育的快樂花園。這是一種什么樣的校長領(lǐng)導力？

許多人都說，校長是一所學校的管理者，一個好校長就是一所好學校。我當過4所學校的校長，雖然這些學校各不相同，但我努力讓他們成為自己心目中的好學校。

一、做好頂層設(shè)計，為學校“量體裁衣”

1991年，我追隨自己的夢想順利成為一名教師，在海南省?？谑协偵降谝恍W任教。

2007年，我被調(diào)任瓊山第五小學做校長。為了讓這所新學校迅速發(fā)展，我們提出了“魅力教育”的核心理念，并把“椰韻課程”作為學校特色發(fā)展的重要載體。時隔10年，我到瓊山第三小學任校長。與瓊山五小不同，這是一所具有105年辦學歷史的名校，解決遺留問題和矛盾首當其沖。為了讓“老校唱新歌、老樹吐嫩芽”，我注重頂層設(shè)計，與團隊勾畫出“和能聚力，美以致遠”的文化藍圖，倡導“和美教育”以期達成“潤澤幸福人生”的教育旨歸。

去年7月，我被組織安排到正在建設(shè)的瓊山區(qū)椰博小學做校長。遵循我服務(wù)的以上兩所學校“用文化引領(lǐng)學校發(fā)展、走文化內(nèi)涵發(fā)展之路”的頂層設(shè)計經(jīng)驗，我在廣東第二師范學院基地專家的幫助下，提出“生命教育”核心理念，希望學校在“生命教育”文化內(nèi)涵的促動和引領(lǐng)下，縮短發(fā)展周期，并能實現(xiàn)“培育對社會有用的人”的辦學目標。

不管在哪所學校做校長，我第一件事就是做好頂層設(shè)計，為學校量體裁衣。我最看重的是“文化筑魂”，因為我深知，學校文化對于一所學校的重要意義。

有人說“學校是文化的代名詞”，這一點不假。堅持辦有文化氣息、有文化氛圍的學校，注重發(fā)展學校內(nèi)涵是我追求的辦學境界。學校理念文化的定位、外顯文化的體驗、內(nèi)隱文化的提升、制度文化的落地、師生行為文化的彰顯和自覺等，都是文化立校應(yīng)關(guān)注的重點。

這不由得讓我想起2007年剛?cè)苇偵降谖逍W校長時的情景。那時的五小是一所只有4年校齡的新校，地處城鄉(xiāng)接合部，85%以上的學生是進城務(wù)工子女，80%的教師從農(nóng)村調(diào)過來，生活條件與環(huán)境都不盡如人意。為了讓教師盡快融入城市，提高生活品質(zhì)，讓每個孩子樹立現(xiàn)代都市公民意識，學校除了課堂教學外，更多希望通過打造優(yōu)美、舒適、既傳統(tǒng)又現(xiàn)代靈動的學校環(huán)境文化浸潤師生靈魂。

于是，我與學校團隊提煉出“魅力教育”的辦學理念和核心文化，堅持“讀經(jīng)典書，做儒雅人”的理念，在學校圍椅、連廊、橫梁、墻壁等戶外，懸掛、張貼、篆刻傳統(tǒng)經(jīng)典文化《三字經(jīng)》《弟子規(guī)》《千字文》《百家姓》等，讓學生目之所及處處可見，看之、讀之、思之，最后記之、行之。開發(fā)突出地方特色的“椰韻”課程；撰寫具有奮發(fā)積極向上的校歌；設(shè)計學校吉祥物；制作匯編本《五小百科》。師生特別喜歡這種有愛的校園、有愛的課程。

一所學校其實在某種程度上說就是一個萬物生長、百花盛開的幸?；▓@。這里的師生往往來自于不同地方，生活習慣、文化層次、家庭影響等不盡相同，作為校長，我要讓團隊成員成為花園里美麗綻放的花朵。于是，我常常借力各種活動，例如重要節(jié)日紀念活動、班級行為文化活動、家校親子活動等，讓每一個成員都能如花朵一樣馨香綻放。我希望學校里所有人都如親人一般，因此無論在哪一所學校，我們的工作微信群都有一個共同的名字“一家親”。

作為校長，我雖然是學校的管理者，但我更覺得學校的每一個人正如花園里的花一樣，都能爭春斗妍，都是學校管理的參與者。所以，為了讓學校有好的發(fā)展，每一位教職工、學生及家長都有自己的發(fā)言權(quán)。除了常規(guī)的教代會，我要做到讓團隊的每一個人“發(fā)聲”：“家委會”讓家長建言獻策，“少代會”讓每一個孩子參與學校管理。我還會搭建“忘年會”“忘憂會”“家校共育會”等平臺，讓教職工、師生家長的心聲“軟著陸”。

我至今仍記得剛到瓊山三小任校長的情景。這所學校與我之前任職的瓊山五小不同，是一所百年老校，也曾是響當當?shù)闹攸c小學。但后來在發(fā)展中遇到“瓶頸”，曾經(jīng)優(yōu)秀的教師團隊逐漸散去，學校也失去活力。如何激發(fā)百年老校新的辦學活力，讓學校煥發(fā)生機？這是擺在我面前的一道命題。

教師是學校發(fā)展的關(guān)鍵。我借助校長工作室的強大資源，把中層干部以及骨干教師、青年教師派出學習和培訓，創(chuàng)造機會讓他們每個人在不同的平臺展示自我。在我看來，“讓每個人成為最好的自己”是我?guī)Ыo團隊每個人的最大福利。

從教28年，我?guī)ьI(lǐng)教師一起進行教育教學改革，從最早以身踐行的“情景教育法”到“魅力課堂實踐評價”，再到如今的“和美課堂”，我從來沒有脫離課堂和教室，這也恰恰是校長領(lǐng)導力的重要表現(xiàn)。

或許是性格原因，我總喜歡任何事情親力親為。也許，在許多人眼里這樣當校長很累，但是校園里每一處細微的變化讓我愉悅，從每一句肯定的話語中我感到激情永遠在。在學校管理中，在做好頂層設(shè)計的條件下，我的辦學管理注重從精細到精致，關(guān)注學校每一次前進的腳步。因為，我愿意——聆聽學校每一個人的心聲。

二、做好專業(yè)引領(lǐng)，把團隊帶向遠方

在我看來，校長不僅僅是管理者，更應(yīng)該是教師專業(yè)的引領(lǐng)者。

如我曾經(jīng)任職的瓊山三小，我發(fā)現(xiàn)教師團隊缺乏應(yīng)有的靈動，但只要訓練得法，他們完全可以走得更遠更好。于是，我抓培訓增強教師專業(yè)水平；抓“和美、和雅、和?！比壵n堂促教師專業(yè)技能提升；抓團隊凝聚力；抓學生學業(yè)評價倒推教師的教學規(guī)范與成效；抓“人人帶課題”激發(fā)教師研究活力和學校可持續(xù)發(fā)展……同時，借助校長工作室的平臺開展成員校間互動交流，通過“走出去、請進來、敢上臺”等多種方式，為教師搭建成長平臺，讓他們真正實現(xiàn)“有幸、有料、有型”成長。

2008年，我成為海南省首批卓越校長工作室主持人，之后我一直在思考一個問題：既然是海南省的工作室，那我除了惠及到全校教師之外，如何借助工作室自主發(fā)展的平臺，開展校際間的結(jié)對幫扶，讓更多教師得到專業(yè)引領(lǐng)？

于是，我和工作室團隊成員秉持“加快名校建設(shè)步伐、打造無障礙平臺、發(fā)揮名校長輻射帶動作用、發(fā)揮工作室的磁場效應(yīng)”的理念，以工作室課題為核心引領(lǐng)，凝聚成員校團隊之力量，致力打造“一校一核心特色，一校一文化品牌”，讓“走出去”成為學習常態(tài)，讓不同的教育理念進行匯聚、碰撞。

工作室立足成員校的需要引經(jīng)送寶，通過駐校診斷、駐校研修的方式加強文化建設(shè)。近年來，工作室對瓊山五小、瓊山二小、瓊山九小、海口市港灣小學、澄邁實驗小學以及樂東實驗小學進行駐校診斷，在聽取各校文化建設(shè)工作匯報的同時，幫助學校做好規(guī)劃，為成員校提供意見和建議。為了拓展工作室成員的教育視野，更新教育管理思維，跟上文化建設(shè)潮流，我與成員們一起走訪了江西、山西、上海、遼寧鞍山和大連等地的22所名校，借力高端訪學，我們每個人都對學校文化頂層設(shè)計有了新思考，并在訪學中找準自己的辦學特色。2016年，我所在的校長工作室與四川王琴校長工作室、貴陽安仕文校長工作室結(jié)成聯(lián)盟，尋求更廣闊的發(fā)展空間。

作為校長工作室主持人，我親力親為把工作室課題“帶出去”交流，而且凝聚各成員校課題組力量，讓文化立校工作開花結(jié)果。我總在想，未來學校的競爭力其實主要在于課程文化的競爭力。所以作為校長，我們必須具有前瞻、開放的課程意識，善于把一種或多種文化做到極致，只有深入、實在地做課程文化，才能使學校文化體系立得住、立得穩(wěn)、走得長遠。

令人欣慰的是，在校長工作室的引領(lǐng)下，各成員校成長很快。?？谑懈蹫承W副校長郭智慧榮獲海南省“三八紅旗手”榮譽稱號；?？谑懈蹫承W獲評“?？谑形拿餍@”；澄邁實驗小學被評為省級規(guī)范化學校。

三、提升價值領(lǐng)導力，發(fā)揮文化引領(lǐng)作用

應(yīng)對未來發(fā)展，持續(xù)提升校長領(lǐng)導力是學校科學發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展的重要保障，校長價值領(lǐng)導力對學校發(fā)展至關(guān)重要。

引導強化。校長要把握教育理念，在學校文化建設(shè)中，選擇符合學校教育價值觀的優(yōu)秀文化納入學校文化建設(shè)體系，然后通過建立相關(guān)制度，引導師生行為符合學校文化建設(shè)的要求，經(jīng)過反復強化，內(nèi)化為師生的價值觀，外化為師生的行為習慣。

協(xié)調(diào)作用。校長要把自己看成是人力資源專家，動員大家做文化建設(shè)的支持者、參與者和推動者，創(chuàng)造學校的共同愿景和理念。

感召作用。校長要樹立道德權(quán)威，同時認真鉆研業(yè)務(wù)，營造學術(shù)氣氛，并以此感召全體師生，以教師發(fā)展促進學校發(fā)展，追求群體的共同利益。在學校文化建設(shè)過程中，校長要充當好掌舵人的角色。每所學校都有自己的歷史和特點，校長首先要解讀學校文化內(nèi)涵，挖掘?qū)W校文化建設(shè)中的歷史資源，分析和反思學校當前的價值標準及取向，并依靠自己的價值判斷選擇適合自己學校的文化類型。所以，可以說校長是學校文化建設(shè)的塑造者和領(lǐng)導者。

建設(shè)優(yōu)秀學校的目的就是產(chǎn)生高績效。校長要讓教職工、學生和社會參與目標的設(shè)置，參與問題的解決。在這個過程中，校長要有明確的方向感，要努力用具體的目標說明這個方向，即建構(gòu)團隊目標，并有意識培養(yǎng)教職工的協(xié)作文化，帶領(lǐng)教職工為共同的目標而努力。值得注意的是，樹立團隊目標并不是短期內(nèi)校長活動的一個“點”，而是一個漫長的文化建設(shè)過程，是貫穿校長活動始終的一條“線”。